МЕТОДЫ И ОСОБЕННОСТИ РАСЧЕТА СРЕДНЕГО ВРЕМЕНИ ВСТРЕЧИ С КЛИЕНТОМ
При выставлении планов по посещению клиентов для торговых представителей и менеджеров по продажам. При расчете количества «холодных звонков», которое менеджер должен сделать за день. Среднее время, затрачиваемое сотрудником на посещение одного клиента - это определяющий фактор, от точности оценки которого, будет зависеть адекватность выставления планов в целом.
Занижение средней продолжительности встречи будет приводить к:
- Неисполнению плана (из-за заведомо завышенных показателей).
- Снижению качества ведения переговоров с клиентами. Если менеджер по продажам, для выполнения плана, вынужден тратить меньше времени, чем ему требуется для полноценного выполнения всех задач, поставленных перед встречей с клиентом. То часть задач систематически не будет выполняться. И вскоре, последует снижение конверсии (при привлечении заказчиков) и снижение числа позиций в заявке и общей суммы заказа (при встречах, для получения заказов).
Завышение времени встречи с клиентов будет:
- Расслаблять «продажников» и не вызовет желаемой мобилизации сотрудников, ради которой выставляется план.
«Среднее время посещения клиента» - это не только время, которое менеджер потратит на встречу с клиентом, но и время, которое потребуют сопутствующие действия:
- подготовка к посещению клиента (здесь имеется ввиду подготовка к переговорам с конкретной организацией, а не процедура подготовки к выезду);
- фиксация результатов переговоров (отметка в CRM или в маршрутном листе о итогах переговоров);
- перемещение между клиентами.
Только учтя эти факторы, можно рассчитать адекватную норму расхода «времени на посещение клиента».
Начнем с типовых ошибок, совершаемых при «нормировании», а затем перейдем к методикам расчета средней продолжительности встречи.
Самые частые ошибки, при «нормировании» средней продолжительности встречи:
1. Определение средней продолжительности встречи из личного опыта. Большинство руководителей отделов продаж, занимают эту должность, отработав рядовым продажником и при «нормировании продолжительности посещения клиента», используют собственный опыт.
Если в организации работа менеджеров регламентирована, а сам руководитель, будучи линейным продажником, работал в этой же системе, то точность его оценки будет довольно высокая.
Но если руководитель работал в другой системе (с другим регламентом / сценарием) или в организации нет единых стандартов, не поводились корпоративные тренинги по продажам (и каждый менеджер работает по-своему), то точность такой оценки будет сомнительной.
2. Расчет среднего времени встречи, без учета целей встречи. Когда, для расчета «средней продолжительности посещения» берётся статистика по всем последним проведенным встречам, не зависимо от того «какой была цель контакта» (привлечение нового клиента, получение заказа, возврат дебиторской задолженности, возврат к сотрудничеству и т.д.).
Полученное среднее время абстрактной встречи (без привязки к цели / типу встречи), невозможно использовать для планирования. Оно не будет соответствовать ни одному из типов встреч. Среднее значение, стоит рассчитывать только по однотипным контактам, объединённым одной целью.
3. Расчет времени встречи, не зависимо от ее результатов.
При расчете «средней продолжительности встречи» с заказчиком, нельзя не только объединять разные типы встреч, но и использовать для оценки контакты, оказавшиеся «нерезультативными».
Утверждённой «нормы» времени визита, должно хватать менеджеру для решения всех задач определенных перед посещением. Для этого, перед расчетом «среднего», из статистики должны быть удалены заведомо нерезультативные встречи. Как правило, это более короткие переговоры, при которых клиент был в цейтноте или менеджер не выполнил всех задач, и поэтому, визит оказался коротким.
Если из расчета не исключать, заведомо «нерезультативные» визиты, том мы создадим ситуацию, когда менеджер по продажам, за отведенное время будет физически не в состоянии выполнить все цели, стоящие перед посещением клиента.
МЕТОДЫ РАСЧЕТА «СРЕДНЕГО ВРЕМЕНИ ВСТРЕЧИ С КЛИЕНТОМ».
Описание методов будет сделано в порядке, увеличения сроков, необходимых для проведения расчета.
1. «ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕТОД».
Самый быстрый и довольно точный метод оценки времени, необходимого сотруднику для решения им задач, стоящих перед посещением клиента. Но метод применим, только если в отделе продаж есть сценарии (или хотя бы регламентированы задачи менеджеров) под оцениваемый тип встреч с клиентами.
Суть метода:
Сценарий визита разбивается на этапы и руководитель отдела продаж (или супервайзер, если такая должность есть в штате), определяет время, необходимое менеджеру продаж, для выполнения каждого из этапов визита.
Если вместо сценария есть только перечень задач встречи с клиентом, то оценивается время, достаточное для решения каждой задачи.
В перечень этапов или задач, обязательно, добавляется «подготовка» (если она проводиться менеджером) и «фиксация результатов визита».
После чего, время по всем этапам (или задачам) – суммируется и мы получаем «среднюю продолжительность встречи». Прибавив к полученному значению, среднее время в пути до клиента, получим итоговое значение.
Большой плюс метода – возможность оценить адекватность количества и сложности задач, вменённых менеджеру продаж, в качестве обязательных, и времени, необходимого для их выполнения. Это помогает вскрыть разрыв между требованиями руководства и реальными возможностями продажников.
2. «МЕТОД ОПРОСА».
Простой, но самый неточный, среди описываемых методов.
Суть метода:
Метод сводиться к опросу сотрудников о средней продолжительности:
- результативной встречи (с указанием ее типа);
- среднего времени на подготовку к посещению и
- заполнения отчета о посещении.
с последующим расчетом среднего значения.
При всей простоте, метод имеет ряд особенностей, которые стоит учитывать, проводя опрос:
- Спрашивая сотрудника о среднем времени визита, обязательно назовите тип встречи и скажите, что Вас интересует продолжительность именно результативной встречи (то есть удачных переговоров).
- Задавая вопрос, сразу уточните у менеджера, которое время у него, в среднем, занимает дорога до клиента (путь между клиентами). Во-первых, эта информация Вам будет нужна (это одна из составляющих временных затрат на посещение клиента). Во-вторых, вопрос поможет избежать путаницы, если менеджер, называя среднее время, сразу включит в него дорогу до клиента.
- Если сотрудники будут знать, что опрос проводиться для последующего планирования, то часть сотрудников назовет завышенные значения (на всякий случай). Чтобы этого не произошло, лучше «замаскировать вопрос» о «среднем времени встречи» и задать его при обсуждении смежной темы. К примеру, обсуждая результативность контактов с заказчиками.
- Опрашивать сотрудников лучше персонально, чтобы они указывали свои персональные значения, а не шли на поводу у коллег и подгоняли ответы под цифры, озвученные другими.
- Результаты, которые будут сильно выбиваться из общего ряда (как в большую, так и в меньшую сторону), нужно будет исключить из расчёта. Или скорректировать, обсудив их с сотрудником.
- Если отдел продаж небольшой, и Вы исключили из расчета «неадекватные» значения одного (или нескольких менеджеров), то у подчинённых могут возникнуть закономерные вопросы или претензии. Особенно, если Вы озвучите вычисленное среднее. Поэтому, с менеджерами, назвавшими значения, которые кажутся Вам неадекватными, стоит совместно разобраться: «Откуда возникли такие цифр?». Обычно, в ходе такого разбора, сотрудник сам корректирует завышенные или заниженные значения.
3. «МЕТОД ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАМЕРОВ».
Самый точны, но и самый долгий метод оценки. Не стоит тратить на него время, если Вы можете использовать уже описанный «Операционный метод».
Суть метода:
В основе подхода – «хронометраж» продолжительности нужного типа встреч и времени, уходящего на перемещения между клиентами. С последующей статистической обработкой результатов.
Для этого, продажнику ставятся задача по проведению встреч (одного типа), с их записью на «диктофон» (телефон с функцией диктофона). Желательно, провести хронометраж не менее чем 10-ти переговоров.
Из полученных записей нужно удалить переговоры, в которых не была выполнена значительная часть задач (то есть заведомо короткие визиты).
Если записей немного, то это можно сделать, прослушав их (что полезно само по себе). Или можно опросить менеджера по результатам контактов с каждой из посещенных организаций. (Когда у руководителя есть записи переговоров, менеджер не будет сильно приукрашать свои результаты) и отсеять записи «нерезультативных переговоров».
По оставшимся после отсева записям – проводиться расчет средней продолжительности встречи (суммируется время записей и делиться на их количество).
Если записей много, то слишком длинные / короткие записи можно не отсеивать вручную. А для определения «среднего времени», вычислить не среднее арифметическое значение (как это описывалось выше), а значение медианы. Медиана определяет среднестатистическое значение – центральную тенденцию, вокруг которой сосредоточена основная масса значений. И сводит к минимуму влияние значений, сильно выделяющихся из основной массы собранных данных.
К среднему значению, рассчитанному по продолжительности записей переговоров, нужно будет прибавить время: 1) подготовки к визиту (если она проводиться), 2) заполнения отчета о результатах посещения, 3) времени сотрудника в пути. В итоге, получим среднее время встречи с клиентом.
РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРА В ПУТИ
С распространением GPS навигаторов, проблема расчета среднего времени движения по маршруту ушло в прошлое. Достаточно выгрузить данные о прохождении менеджером продаж маршрута, и разделить время в пути (за вычетом остановок) на число точек на маршруте, и мы получаем среднее время в пути, на посещение одного клиента.
И даже если нет доступа к данным навигатора, указав точки маршрута продажника за день на интерактивной карте Яндекса или Google, Вы получите необходимые данные. Повторив это действие на примере маршрутов за последнюю неделю, Вы получите оценку с довольно высокой точностью.
Примечание. Точность будет выше, если из Яндекса или Google, брать не время в пути, а расстояние, после чего рассчитывать время, исходя из сезонной статистики средней скорости транспортного потока в Вашем городе.
Однако, есть ряд особенностей, которые относятся не к методу расчета средней длительности пути, а к формированию самого маршрута, проигнорировав которые можно получить сильные расхождения между расчетом и реальной ситуацией.
Фактор 1. Оценка возможности оптимизации маршрута.
В дистрибуции о важности оптимизации маршрута (сведению к минимуму перемещений торгового представителя между курируемыми точками), напоминать не приходиться. А вот в работе менеджеров активных продаж, маршрутизации, иногда, вообще не удалятся внимание. И менеджер по продажам может, более половины рабочего дня, тратить на передвижние между клиентами.
Самый наглядным примером, служит проведение «холодного обзвона» с последующим посещением компаний. Когда менеджеру дают базу контактов потенциальных контактов (или он составляет ее сам), и он начинает проводить звонки в организации, без их привязки к району города. Очередной компании, проявившей интерес в «холодном звонке», назначается встреча на ближайшее свободное «окно» в графике сотрудника (опять же, без привязки к тому, в каком районе будет проходить предыдущая по графику встреча).
В результате, менеджер в один день назначает встречи в разных частях города. Более того, приходиться наблюдать ситуации, когда менеджер, посетив одного клиента, едет через весь город к следующему потенциальному клиенту. А затем возвращается в первый район (снова через весь город), на встречу с третьим клиентом.
Приведенный пример, кончено является крайностью. Но что бы подобные несуразицы не закрепили перерасход времени, проводимого менеджером в дороге, прежде чем рассчитывать «среднее», проанализируйте маршруты (которые будут выбраны для расчета) на предмет их оптимальности (иди хотя бы на отсутствие явных нарушений).
Фактор 2. Выбор точки начала и конца маршрута.
Будет ли офис компании присутствовать на маршруте (как отправная или конечная точка). Или же в начале рабочего дня, продажник уже будет находиться на пороге у первого клиента (тем самым, экономя время на дороге от офиса до первой клиентской компании). Т.е. путь к первой компании на маршруте, выводиться за границы начала рабочего дня. Аналогичным образом, исключение офиса из финала маршрута – экономит такой же объем рабочего времени сотрудника.
Это не означает, что рабочий день менеджера должен начинаться с посещения заказчика и им же заканчиваться, и не должен включать заезд в офис. Но, наличие или отсутствие времени, уходящего на дорогу из офиса к первому клиенту (и от последнего клиента в офис) должно быть учено в расчете. Особенно если Вы работаете в крупном городе, где перемещение между клиентами может «съедать время» в 2-3 раза больше чем сама встреча. По этой же причине, для крупных городов, офис не должен являться одновременно начальной и конечной точкой маршрута продажника (т.к. приводит к необоснованному увеличению рабочих часов, расходуемых сотрудником на перемещение по городу).
Фактор 3. Раздельный учет перемещений внутри и между населенными пунктами.
Если для посещения заказчиков «продажнику» приходиться перемещаться между населенными пунктами, то время в пути между населенными пунктами и внутри них лучше учитывать разделено.
Причин здесь две:
1. Время, передвижения между населенными пунктами, не зависит от числа встреч. Если менеджер заедет в один населенный пункт и посетит там 1-го клиента или 5 / 10 / 20, то расстояние, которое ему придётся проехать МЕЖДУ НАСЕЛЕННЫМИ ПУНКТАМИ, не измениться. Измениться только расстояние перемещения ПО САМОМУ НАСЕЛЕННОМУ ПУНКТУ.
Поэтому, время на передвижение между городами (поселками) НЕ участвует в расчете среднего времени пути до клиента. Оно рассчитывается только исходя из времени передвижения ВНУТРИ населенных пунктов.
Расстояний МЕЖДУ населенными пунктами учитывается уже при составлении плана. Для этого, из рабочего времени, отведённого менеджеру «на выезд», вычитается временной интервал, который уйдет на передвижение сотрудника между населенными пунктами. И уже оставшееся время делиться на «среднее время встречи с клиентом» и получается план по количеству посещений не день (выезд).
2. Скорость передвижения по трассе и по населённому пунктам сильно отличается. Разделение маршрута на два типа участков, позволяет адекватнее учитывать разницу в скорости движения.
Благодаря разделение маршрута на две составляющие позволяет, можно не поводить перерасчет нормы времени в отдельности для коротких и длинных маршрутов. И при появлении нового маршрута не придется рассчитывать «среднюю продолжительность встречи» заново.
Фактор 4. Учет сезонных изменения скорости движения.
Средняя скорость транспортного потока изменяется со сменой сезона. Хотя эти измерения, обычно, составляют 10 – 15%, их стоит учитывать. Особенно, изменения, увеличивающие нахождение сотрудника в пути.
Ускорить свое передвижение между клиентами, менеджер часто не в состоянии (не нарушая правил дорожного движения), а поэтому компенсировать перерасход времени на дорогу он будет за счет времени встречи, а значит и за счет ее результатов.