Конечно, бывают ситуации, когда сотрудник просто потерял мотивацию и не готов продолжать работу в текущей компании. Но это другой кейс. Почему же сотрудник, который хорошо справляется со своими задачами и обладает потенциалом для роста, покидает компанию? Удивительно, но до сих пор существует много компаний, где переходы внутри не приветствуются и даже вводится запрет на переманивание сотрудников между отделами. Верх «мастерства» — когда это закрепляется на уровне политики. В результате руководители подразделений стараются избегать конфликтных ситуаций, а у сотрудников просто нет возможности продвижения. Талантливые сотрудники уходят, а остаются те, кто держится за своё место — часто по причине неспособности найти лучшее. В компаниях, где не формируется среда развития, отдел кадров просто не размещает вакансии в открытом доступе для сотрудников. Это приводит к тому, что сотрудники узнают о вакансиях только на сайтах для поиска работы или уже при появлении нового члена команды, что, безусловно, приводит к демотивации лучших и их уходу.
Культуре закрытости сильно способствуют руководители. Конечно, каждый руководитель счастлив, что сотрудник выполняет все задачи, и не готов его отпускать. Страх столкнуться с необходимостью поиска нового специалиста побеждает. Поэтому руководители предпочитают брать готовых специалистов с рынка, а не развивать своих. При таких условиях в компании не создаются процессы, способствующие профессиональному росту сотрудников. Даже в компаниях, сосредоточенных на развитии людей, у сотрудника появляется страх, что он не получит новую должность и при этом испортит отношения с текущим руководителем. И по факту ему начнут искать замену, и он может остаться без работы.
Лучше начать закрытый поиск работы на рынке и оставаться в зоне комфорта. В компаниях с иерархичной структурой CEO иногда замыкает на себе все вопросы переводов сотрудников. А порой даже принимает решения, не поставив в известность руководителей подразделений. Такой подход демотивирует линейных руководителей и приводит к скрытым конфликтам внутри команды.
С навязанным тебе сотрудником вряд ли кто-то захочет выстраивать отношения. Если вы не хотите терять талантливых сотрудников, формируйте культуру и давайте инструменты для внутреннего развития:
1. Закрепите как ценность продвижение сотрудников внутри компании и постоянно поддерживайте процесс.
2. Опишите бизнес-процесс перехода для сотрудников. Да, это должна быть пошаговая инструкция от момента «к кому пойти» до момента «как и кто выставляет предложения о работе». Важно сделать переход понятным и лёгким. Процесс, растянутый на месяцы, приводит к потере мотивации у сотрудника и его уходу.
3. Размещайте вакансии на внутреннем портале, в соцсетях, чатах; делайте еженедельную рассылку по электронной почте; размещайте плакаты со списком открытых позиций на видных местах.
4. Введите правило: первыми должны быть рассмотрены внутренние кандидаты на любую открытую должность.
5. Разработайте карьерные матрицы для помощи менеджерам при оценке и для определения направления развития каждого работника.
6. Проводите индивидуальные беседы со всеми работниками для составления карьерного плана.
7. Организуйте программу стажировок внутри компании: если работник успешно выполняет задачи новой должности за 2–3 месяца — он переводится на новую позицию; при провале есть возможность вернуться на предыдущую должность.
8. Обучайте менеджеров быть хорошими наставниками и менторами.
Я часто говорю: «Сотрудники не рабы и всегда имеют выбор: остаться или уйти». Порой желание менеджеров удержать работника любыми способами все равно приводит к его уходу из-за потерянной мотивации или нежелания развиваться.
Важно следить за мотивацией своих работников и строить открытые отношения: только так можно обеспечить стабильность и сохранить лучших специалистов!